Große Ideen, große Unternehmen?

Payback ist eine deutsche Erfolgsgeschichte. Der Mann, der den Deutschen das Punktesammeln beibrachte, ist der Mannheimer BWL-Absolvent Alexander Rittweger. Vor fünf Jahren hat er sein Unternehmen für eine halbe Milliarde Euro an American Express verkauft, zog bei Payback aber weiterhin die strategischen Fäden. Jetzt ist er komplett ausgestiegen und unterstützt vielversprechende Startups als Investor. FORUM sprach mit ihm und Prof. Dr. Michael Woywode, Inhaber des Lehrstuhls für Mittelstandsforschung und Entrepreneurship an der Universität Mannheim, über Herausforderungen und Erfolgsfaktoren in der deutschen und internationalen Gründerszene.

FORUM: Herr Rittweger, vor 15 Jahren klebte man in Deutschland noch Rabattmarken in kleine Heftchen. Die Payback-Karte war da eine echte Innovation. Wie schwierig ist es, etwas noch nie Dagewesenes zu vermarkten?

Rittweger: Das Problem damals war, dass es tatsächlich keine Referenz gab. Die Menschen konnten sich noch nichts darunter vorstellen und auch nicht, dass Daten einmal so wichtig werden würden – dazu brauchte es Fantasie. Und ein paar Unternehmen hatten diese Fantasie. Eigentlich war es der völlig falsche Zeitpunkt für Payback. Das Internet steckte noch in den Kinderschuhen, Daten waren kein Riesenthema. Wir hatten einfach Glück, dass wir auf Unternehmen gestoßen sind, die die Tragweite dieser Innovation begriffen haben und realisierten, was sie sieben Jahre später mit diesen Daten alles machen können.

Woywode: In der Wissenschaft spricht man von der so genannten „liability of newness“, unter der junge Startups leiden, wenn sie etwas Neues in die Welt bringen. Sie müssen dann ihr Produkt erst einmal erklären und es Kunden, aber auch Geschäftspartnern und Investoren, verständlich machen. Diese Phase kann sich ziehen und viele Startups scheitern genau in diesem Zeitraum. Wenn man aber gute Partner hat, die einen in die Lage versetzen, die erste Durststrecke zu überstehen, ist das für viele Geschäftsmodelle ein wichtiger Erfolgsfaktor.

Rittweger: Allerdings war es schwierig, solche Partner zu finden. Damals gab es noch nicht wie heute „Early Stage“-Investoren mit Fonds in dreistelliger Millionenhöhe, die Startups in der Anfangsphase unterstützen. Auch da hatte ich wieder Glück, dass ich die Lufthansa, für die ich bereits am Miles-and-More-Programm mitgewirkt hatte, oder meinen Ex-Chef Roland Berger als Investoren gewinnen konnte – das schaffte bei den Kunden vertrauen.


FORUM: Ist die Investorensuche heute einfacher geworden?

Woywode: Mittlerweile gibt es in Europa spezialisierte Investoren für alle Branchen, Unternehmensgrößen und Entwicklungsphasen, die eine Firma nach der Gründung durchläuft. Auch der deutsche Staat versucht über seinen Hightech-Gründerfonds oder andere Förderinstrumente als Investor Lücken zu schließen. Wenn ich mir die gesamte Szene mit ihren Business Angels, Beteiligungsfonds und Corporate Venture-Kapitalisten anschaue, finde ich die Verfügbarkeit von Kapital gar nicht so schlecht.

Rittweger: Wenn es um die Frage geht, ob man heutzutage ein Startup in Deutschland überhaupt finanzieren kann, gebe ich dir Recht. Aber wenn du eine gewisse Größenordnung erreicht hast und musst dann eine B- oder C-Finanzierungsrunde in mehrstelliger Millionenhöhe machen, wird es schwer. Deshalb wird es Exits in einer Größenordnung von über 5 Milliarden Euro in naher Zukunft bei uns nicht geben. Wir Europäer haben die Hoffnung zwar noch nicht aufgegeben, aber wenn Lieferheld das Größte ist, was wir schaffen, dann kannst du eigentlich nur noch gute Nacht sagen.



Woywode:
Zu wenig Kapital für wirklich große Ideen – das ist tatsächlich etwas, worunter wir in Deutschland leiden. Statt vielversprechenden Startups beim Wachstum zu helfen, werden sie hier von größeren Firmen überdurchschnittlich häufig aufgekauft und einverleibt. Damit ist die Wachstumsstory der neugegründeten Unternehmen erstmal beendet. Erstaunlicherweise haben wir hier in Deutschland heute, verglichen mit den USA, definitiv einen zu kurzen Atem und nicht die richtigen Rahmenbedingungen, um große Unternehmen aufzubauen. SAP ist die einzige deutsche Unternehmensgründung der letzten dreißig Jahre, die es in die Liste der dreißig größten börsennotierten Unternehmen in Deutschland geschafft hat.


Rittweger:
Hinzu kommt, dass der Markt in Deutschland begrenzt ist. In Amerika ist beispielsweise der Konsummarkt fast zehn Mal so groß. Um die gleiche Menge an Konsumenten in Europa anzusprechen, musst du in sieben Sprachen unterwegs sein und in neun Rechtssystemen. Das kann man nur umgehen, indem Startups sich mit einem globalen Modell von Anfang an auf die ganze Welt ausrichten. Und diesen Fehler machen meiner Meinung nach immer noch zu viele Startups, dass sie sagen „wir fangen jetzt erst Mal in Deutschland an und dann sehen wir weiter“.


FORUM: Bei Payback lief es doch aber genauso ab. Sie haben Ihr Unternehmen in Deutschland etabliert und dann erst sehr spät angefangen nach Italien, Polen, Indien und Mexiko zu expandieren.

Rittweger: Bei Payback war das etwas anderes. Unser Modell war von Anfang an ein nationales. Wir haben den lokalen Handel mit der digitalen Welt verknüpft – das ging nur länderweise, das war von Anfang an klar. Wir waren ja auch kein Modell, das auf Verkauf sondern auf Wachstum und Profit aus war. Und solange wir in Deutschland mehr Profit gemacht haben als woanders, gab es keinen Grund zu expandieren. Dann kam American Express und hat den Investoren einen richtig guten Kaufpreis gezahlt und dem Management einen dreistelligen Millionenbetrag für die globale Expansion gegeben. Da dachte ich, cool, jetzt kann ich aus meiner Firma einen globalen Marktführer machen. Und wenn ich danach aus dem Unternehmen aussteige, bin ich noch nicht zu alt, um etwas Neues anzufangen. Ich wollte eigentlich nie verkaufen, aber wenn du Investoren drin hast, musst du es irgendwann sowieso.


FORUM: Nach dem Verkauf an American Express waren Sie noch drei Jahre im Unternehmen. Wie hat sich der langsame Abschied angefühlt?

Rittweger: Ich habe mir schon vorher am Ende des Jahres immer die drei Sachen aufgeschrieben, die ich an meinem Job am wenigsten mochte und habe diese Aufgaben dann an andere delegiert. Das hat dazu geführt, dass irgendwann das komplette operative Geschäft von einer wirklich guten Truppe geführt wurde und ich nur noch Strategie gemacht habe. Von der Sekunde an, in der American Express meine Anteile übernommen hatte, war diese Arbeitsteilung zu Ende. Doch schon vorher war die Frage nicht, ob ich irgendwann an meinem Schreibtisch sterbe, sondern ob ich das hinkriege, dass das Unternehmen von mir unabhängig wird. Das ist die ultimative Herausforderung für einen Führer einer Organisation – etwas zu bauen, das alleine funktioniert und das ist mir meiner Meinung nach gelungen. Ich hatte nach einer Weile den Eindruck, dass die Jungs, die das Geschäft übernommen haben, mich gar nicht mehr brauchten. Für mich war dann auch keine Rolle mehr da.


FORUM: Und jetzt?

Rittweger: Jetzt sitze ich in einem kleinen Büro in München, das ich mir genauso eingerichtet habe, wie ich das möchte und probiere mich von dort aus als sehr aktiver Angel-Investor. Ich unterstütze ein paar Startups, deren Modell ich verstehe und bei denen ich glaube, dass sie global richtig was reißen können. Zwei davon sitzen in den USA, eines in Griechenland.


FORUM: Nochmal zurück zu den Anfängen von Payback. Ihre Geschichte klingt wie ein ganz klarer Weg des Erfolgs. Am Anfang hat es aber auch Gerichtsurteile zum Datenschutz von Payback gegeben, der Verbraucherschutz hatte davor gewarnt, dass der Kunde wenig dafür zurück bekommt, dass er die Hoheit über seine Daten aufgibt. Wie sind Sie damit umgegangen?

Rittweger: Wer wegen rechtlichen Gründen am Anfang eines Startups Sorgen hat, der kommt nicht weit. Das waren ja keine Prozesse, die das Unternehmen in Frage gestellt haben. Dass manchen Leuten nicht gefällt was man macht, sollte einen nicht davon abhalten, es zu tun.


FORUM: Ist das der Gründergeist, den man braucht, Herr Woywode?

Woywode: Ich glaube schon. Wenn ich anstrebe, ein neues, innovatives Produkt oder Geschäftsmodell in die Welt zu bringen, muss ich damit rechnen, etablierten Playern auf die Füße zu treten. Es ist nicht unwahrscheinlich, dass ich dann auch mit bestehenden Regeln, Richtlinien oder Gesetzen in Konflikt komme oder diese zumindest touchiere. Uber, der amerikanische Online-Vermittlungsdienst für Fahrdienstleistungen, macht diese Erfahrung gerade sehr öffentlich, denn seine Dienstleistungen berücksichtigen Vorgaben des deutschen Personenbeförderungsgesetzes nicht ausreichend. Als Gründer muss ich mich mit solchen Situationen ernsthaft auseinandersetzen. Entweder es gelingt mir, mein Geschäftsmodell anzupassen oder ich kann versuchen, die herrschenden Bestimmungen zu verändern. Beides braucht Mut und Durchhaltevermögen – das sollten Gründer auf jeden Fall mitbringen.


FORUM: Drei Ihrer vier Brüder sind Unternehmer geworden. Glauben Sie an so etwas wie ein Gründergen?

Rittweger: Ich weiß nicht, ob es vererbt wird, aber ich glaube schon, dass der Unternehmer in dir steckt. Manche hören das Wort Risiko und erschrecken sich fürchterlich und andere denken sich: „Geil, da kann ich was erleben“. Ob sich am Ende aus einer Idee etwas Großes bauen lässt, liegt oft schon in ihr selbst vergraben. Ein Unternehmen muss ja auch nicht immer gleich riesig sein. Wenn du aus nichts irgendetwas hinstellst, egal wie viel Leute du beschäftigst, und das Geschäft trägt sich von alleine und ernährt ein paar Familien, dann ist das cool. 


Interview: Katja Bär und Nadine Diehl   |   Fotos: Thorsten Jochim (oben), Christos Sidiropoulos (unten)   |   August 2015